需要価格設定 (demand pricing)

需要価格設定とは、市場セグメントごとに、価格を変化させる価格設定の方法を指す。需要志向の価格設定手法の一つ。

顧客層（学割など）、時間帯（深夜料金など）、場所（グリーン車など）によって、異なった価格が提示される。ＯＥＭ（委託先のブランド名で生産すること）供給と一般ルートでも、中身は同じ製品であっても、卸売価格が異なってくる。

需要価格設定は、これを適切に行うことで、利益の最大化を図ることが可能となる。例えば、缶ジュースであれば、山頂や、競争の激しくない海の家であれば、多少価格が高くても需要はそうは減らない。もし同じ需要量が見込めるのであれば、例えば100円ではなく、150円や200円といった値付けをする方がはるかに有利となる。

なお、こうした差別価格は、高い価格を提示されたセグメントの顧客が、低コストで、安い価格の商品・サービスを購入・利用できる場合には（価格の裁定が働く場合には）成り立ちにくい。例えば、もし学割のチケットが、学生証の提示なく購入でき、かつ利用にあたって提示も求められないとしたら、正規料金は成り立たなくなってしまう。

需要価格設定を最も効果的に用いた例としてよく取り上げられるのが航空業界である。航空業界では早い時期から、CRS (Computer Reservation System)と呼ばれるシステムを導入し、顧客のさまざまなニーズや購買行動に対応し、極めて多様な価格設定を実現することで収益の最大化を図っている。

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EVA（Economic Value Added）

収益性の評価指標。1980年代の初め、アメリカの大手銀行チェース・マンハッタンにいたＧ・ベネット･スチュアート3世が考案したもの。ＥＶＡは彼が創立したコンサルティング会社、スターン・スチュアート社の登録商標。

ＥＶＡは、投下資本に対して当該期間に発生する資本コストを差引いたもの、つまり、毎年の事業実施から入るリターンから、投下資本に対して発生している資本コストを差し引いた経済的価値。
ＥＶＡ（ｎ年度）の定義は、以下の通りである。

ＥＶＡｎ　＝　ＮＯＰＡＴｎ　－ｃ＊×ｃａｐｉｔａｌｎ
　ＮＯＰＡＴｎ（Net Operating Profit After Tax）：ｎ年度の営業利益×（1－税率）
　ｃ＊：資本コスト（ＷＡＣＣ）
　ｃａｐｉｔａｌｎ：ｎ年度の期初のネット資産に投下されたキャッシュの総額

ＲＯＡ（総資産利益率）やＲＯＥといった伝統的な経営指標が、会計上の数字を用いているため恣意性が入りやすいのに対し、ＥＶＡはファイナンスの発想に基づくためそうした恣意性は入りにくい。我が国でもＥＶＡを重要な経営指標として採用する企業が増えている。

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買回品 (shopping goods)

買回品とは、消費者がいくつかの製品を十分に比較検討した上で購入する製品の事。

例えば、家具・家電製品・マンションといった物。わざわざ手間と時間をかけて買い回る、つまり複数の店舗や売り場に足を運び購買を検討するほどの製品であり、一般的に製品単価は高くなる。

買回品には、マンションや中古車などのように個別性が強い製品も多く、価格と品質のバランスがポイントとなる。

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チャネル（channel）

チャネルとは「販売経路」のことを指す。

企業が効率的に製品を届けるために、流通チャネルが重要な役割を果たしている。流通チャネルは製品と顧客の間にあるギャップを埋めるために、３つのフロー（物流、商流、情報流）に関わっている。

また、流通チャネルの構築は、
1.流通チャネルの長さ
2.流通チャネルの幅
3.展開エリアの決定
4.チャネル・メンバーの選定
5.チャネルの動機づけ政策の決定
という視点から行う。

チャネルは、持続的競争優位の源泉となりうる一方で急に変更することが難しく、時として足かせになる場合もある。

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20‐80のルール

20‐80のルールとは、構成要素を大きい順に並べた時、
上位20％の要素で全体の80％程度を占めることが多いという経験則。

ビジネスに限らず様々なケースにおいて、
一部の要素が全体のかなりの割合を占めることが経験的に知られている。
ビジネスシーンでの典型的な例としては、

「上位20％の顧客で売上げの80％を占める」
「上位20％の商品で売上げの80％を占める」
「故障原因の上位20％で80％の故障を説明できる」

などがある。

ただし、あらゆるケースに20-80の比率が当てはまるわけではない。
企業や業界によっては、それが10-90の場合もあれば、30-70の場合もある。
20-80はあくまで経験上、最も頻繁に観察される比率にすぎない。
したがって、ラフな目処として20-80を用いるのはかまわないが、
正確な分析を期すのであれば、実データに基づいてパレート分析を行うことが望ましい。

20-80のルールはまた、仮説検証を行うときに、
「100の手間をかけて100％の精度を狙うのではなく、
20の手間で80％の精度まで検証できたら、次のステップに移ることが望ましい」
といった意味合いでも用いられる。

これは、ビジネスで最も重要な要素の１つである
スピードを意識させるための言い方であり、同じことを強調するために
「Quick and Dirty」といった表現も用いられる。

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７Ｓ

７Ｓとは、企業戦略における、幾つかの要素の相互関係をあらわしたもの。優れた企業では、各要素がお互いを補い、強め合いながら戦略の実行に向かっているとされる。世界有数の戦略コンサルティングファームであるマッキンゼー・アンド・カンパニー（McKinsey & Company）が提唱した。

７Ｓは、ソフトの４Ｓとハードの３Ｓに分かれる。

ソフトの４Ｓ
１、Shared value （共通の価値観・理念）
２、Style（経営スタイル・社風）
３、Staff（人材）
４、Skill（スキル・能力）

ハードの３Ｓ
５、Strategy（戦略）
６、Structure（組織構造）
７、System（システム・制度）

このうち、ソフトの４つは、価値観が絡む要素であるだけに慣性が働き、強制的にまたは短時間に変更することは難しいとされる部分である。
一方、ハードの３つは、変えようとする意思やプランがあれば、変更することが可能である。
手をつけやすいという理由から、結果として、ハードをしっかり設計し、運用すればうまくいくと考えがちであるが（企業変革を行う場合にもハードのみに手が入れられる場合が多い）、重要なことは、ハードとソフトが融合し、なおかつ整合しているということである。

例えば、戦略を変更しても、従業員を全て入れかえることはできない、または、その戦略に必要なスキルがすぐに身につくわけでないといいったことを全て考慮した上で戦略を実行していくことが重要である。

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コンセプト・イン（concept-in）

コンセプト・インとは、顧客の製品開発の初期コンセプト設定の段階で自社製品の採用を促進する営業活動。

顧客にとって付加価値の高い技術提案を武器に、商品開発のパートナーを目指すことが狙い。
この段階で顧客に入り込んでしまえば、価格競争を回避できるだけでなく、顧客のノウハウを組み込んだ技術の蓄積にもつながる。

デザインインと概念は同じだが、コンセプト・インはデザインインよりさらに上流から顧客企業に入り込む活動である。

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リレーションシップ・マーケティング(one to one marketing)

「リレーションシップ・マーケティング」とは
「顧客1人ひとり」を把握することを前提に展開されるマーケティング。ワン・トゥ・ワン・マーケティングのことを指す。

市場シェアを高めることではなく、「顧客内シェア」を高めることにマーケティングの焦点が置かれる。
つまり、市場内の何人の顧客に買ってもらうかよりも、１人の顧客に何回買ってもらうかを重視するという考え方である。

顧客を企業にとっての「パートナー」と考え、彼らとの間に好ましい関係や歴史を構築しながら、
生涯にわたって彼らのニーズを満たす製品を提供し続け、最大限の利益をその顧客から得ることとなる。
具体的な事例としては、記事情報のクリッピング・サービスや、カード発送代行サービス、
個人の能力開発に重点を置いた社会人向けのマネジメントスクール、キャリアサポートなどがある。

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コストプラス・プライシング(cost-plus pricing )

「コストプラス・プライシング」とは、実際にかかったコストを算出し、利益を上乗せして価格を決定する手法のこと。
事前にコストがはっきりしない場合に用いられ、建設業界や、システム開発業界などで適用される。

この方法には、売り手側にコストダウンの意識が働かないといった問題がある。
売り手が買い手に対して強い交渉力を持っている時には、コスト要素についてかかった分だけ余計に負担することを取り決める場合もある。
つまり、買い手としては支払額の上限を決める歯止めを設けておくことが必要となる。

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マルチブランド戦略(multi-brand strategy)

「マルチブランド戦略」とはブランド展開の手法の1つで、
複数の製品ブランドをポートフォリオに持つ戦略のことを指す。
「個別ブランド戦略」とも呼ばれる。

ネスレ・P&G・LVMH(モエ・ヘネシー・ルイ・ヴィトン)などがこの戦略を採っている。

例えばネスレ日本では「Good Food, Good Life」という企業スローガンの下、
「ネスカフェ」や「キットカット」をはじめ、
約20の独立した飲食料品ブランドを展開している。

中でもミネラルウォーターのカテゴリーには、
「ペリエ」「ヴィッテル」「コントレックス」など7つのブランドを擁している。

「マルチブランド戦略」は、
同一カテゴリーで複数ブランドを展開することによる市場シェアの獲得や
ブランド間のリスク分散による安定性といったメリットがある一方で、
マーケティング資源の分散投資により非効率になってしまうという面もある。

これと対極的な手法としては、
製品ブランドにファミリー・ブランドやコーポレート・ブランドなど
上位の強力なブランド(マスター・ブランド、アンブレラ・ブランド)を冠する
「ブランド・アンブレラ戦略」が挙げられる。

また、両者の折衷的なものとして「アサヒ本生」や「Yahoo!BB」のように
マスター・ブランドに個別ブランドを組み合わせる戦略もある。

マスター・ブランドの保証の下、個別のブランドの特徴もアピールできるが
ブランド体系が複雑になるため管理が難しくなってしまい、
結果的に一貫性が保てなくなる恐れがある。

なお、既存ブランドに新しいブランドを結合することを
「サブ・ブランディング」と呼ぶ。

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自社の強み/弱み

競争上、有利に働く内部要因が強み、不利に働く内部要因が弱み。

市場の脅威を機会に変える方法として、この自社の強み／弱みをもう一度見直してみることが挙げられる。
一見弱みであると思われる特徴を、視点を変えることにより強みに転じた例も多くある。
例えば、「販路がない」という状況は一見弱みのように見えるが、視点を変えれば「しがらみなく、今から最適のチャネルを構築しうる」と解釈することができる。

自社にとっての市場機会は、発見した事実の中に「ある」ものではなく、その事実を企業がどう捉えるかによって「創り出される」ものなのである。

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欲求5段階説(Maslow's hierarchy of needs)

欲求5段階説とは、マズローによって提唱されたモチベーション理論のこと。
人間の欲求を5段階

　生理的欲求
　安全欲求
　社会的欲求
　尊厳欲求
　自己実現欲求

に区分し、重要性にしたがってそれらが階層構造をなしているとしたもの。
低次元の欲求が満たされれば、さらに高次の欲求を満たすべく行動するという理論。

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コア・コンピタンスcore competence

企業内部で培ったさまざまな能力のうち、競争のための手段として最も有効なもの。ゲイリー･ハメルとプラハラッドが「顧客に対して、他社には真似のできない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力」と定義している。

全社戦略においては、(1)ドメイン（事業を展開する領域）　(2)コア・コンピタンス　(3)資源配分（経営資源の全体的な最適化）　に注目が必要となる。

企業のコア・コンピタンスは、ブランド、技術開発力、物流ネットワーク、生産方式、共通の価値観など、さまざまなものがありうる。
例えばスポーツシューズ・メーカーのナイキの場合、他社の製品と比べて技術面、品質面で大きな差がない場合でも、消費者がナイキのシューズに対して高い価値を感じるのは、ブランドというコア・コンピタンスがあるからと言える。

コア・コンピタンスを見極める場合、模倣可能性（Imitability）、移動可能性（Transferability）、代替可能性（Substitutability）、希少性（Scarcity）、耐久性（Durability）の5つの点について考える必要がある。どの要素が有効かは市場環境や競争環境によっても異なり、またいったん築いた競争優位も、市場環境の変化とともに陳腐化する恐れがあるため、継続的な投資やコア・コンピタンスの再定義、新たな能力の育成などの努力も欠かせない。

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好感度（favorable rating）

好感度とは、消費者の意識調査のなかで、その会社の商品・サービス、あるいはその会社の活動そのものに、どの程度好感を持っているかどうかを調べたものを指す。

消費者がどれだけ知っているかを測る「認知度」が、いわばAIDA理論のA（Attention）の段階に強く関係するのに対し、好感度はI（interest）およびD（desire）の段階に強く関係してくる。
広告宣伝活動は、ともすると認知度偏重になりがちなところがあるが、好感度もあわせて検討してくことが、顧客を購買に誘導する上で必要となってくる。

好感度は、広告などによって一朝一夕に向上するものではない。適切なコミュニケーション活動に加え、常日頃の地道な社員教育や、製品・サービスの品質向上、社会貢献への取組みなども好感度向上には必要となる。

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カテゴリー・マネジメント（category management）

カテゴリー・マネジメントとは、小売業者が自社の戦略や目標に基づいて商品分野（カテゴリ）を設定し、商品の管理をすることである。
これは、消費者にとって「適切なタイミング」で、「適切な商品」を、「適切な場所(売場)」に、「適切な価格」で提供することで、需要の活性化を図ることを目的としている。

マーケティングの視点から見ると、商品は１つ１つが独立して市場を形成しているのではなく、いくつかの商品が同時に１つの需要を満たしていたり、１つ１つの商品も何らかの必要や目的に従って購買されている。
例えば、朝食のためにパンを買う場合、同時にバター・チーズ・ジャム・ハム・あるいは牛乳・コーヒー・紅茶などを求める人は多いだろう。こうした考え方、捉え方に従った売場構成にすることで、顧客にとって見やすく、分かりやすく、買いやすい売場になっていく。同時に、関連陳列を行うことで顧客に必要性を思い出させ、関心や興味を持たせることで需要の維持、開拓を図ることができるのである。

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1段階チャネル

1段階チャネルとは、製品の生産者と最終顧客との間に、小売業者などの流通業者(流通チャネル)が1つ介在する流通構造の事を言う。

かつては、家電や自動車業界などのようにメーカー主導の系列化という形で進展してきたが、近年は大型小売業者が卸売業者を廃し、直接メーカーと取引する形態などが増えつつある。

流通チャネルは、企業独自の販売網やサービス機関に加え、再販機能を果たす販売代理店、卸売業者、ディーラー、小売業者などの外部組織によって成り立っている。

流通チャネルの形態は、中間の流通業者の数によって、0段階から3段階まで分類される。何段階の流通チャネルを用いるかは、その製品の特性によるところが大きいが、一般に製品がコモディティ化するほど、流通チャネルは多層化する傾向にある。
また、フランチャイズ方式、ライセンス方式、マルチレベル方式など古典的な0～3段階チャネルの概念では括れない形態もある。

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アクションプラン

アクションプランとは、戦略や改革の、具体的な施策。

一般に、２～３年程度の時間軸で設定した中期プランと、
数ヶ月程度の短期実行プランの２種類を用意する。

中期プランは施策の優先順位をもとに、
どのような手順で何に手を着けるのかという道筋を
大まかに設定したものである。

中期的にどのようなことをどのような手順で展開するのかを示す、
マスタープラン（全体計画）である。

一方、短期実行プランには、
向こう数ヶ月程度の具体的なアクションを明示する。

もちろん、この段階で個々の詳細な計画をすべて詰めることは不可能だが、
当面何から手を着けるのかを、作業レベルで明らかにしなければならない。

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0段階チャネル

0段階チャネルとは、メーカーが直接、顧客に販売する流通構造で、
典型的な例としては、訪問販売や通信販売、あるいは高価格少量生産の建売住宅
のようなビジネスが該当する。
（通信販売業者であっても、自社ブランド製品を持たず、
既存のブランドの中から季節に応じた新製品を選択してカタログ展開している
ようなケースは該当しない。）

販売量・額が直接販売組織をまかなうに十分な場合には、このゼロ段階チャネルは有効である。

直接販売には、販売活動を方向づけたり管理できるという利点がある。
また、営業担当者も、当然ながら他社製品の販売に気を使うことなく、自社製品に集中できる。

さらに直接販売には、顧客が要求する技術サポートなどのサービスを
的確に提供できるというメリットもある。

流通チャネルは、企業独自の販売網やサービス機関に加え、
再販機能を果たす販売代理店、卸売業者、ディーラー、小売業者などの
外部組織によって成り立っている。

流通チャネルの形態は、中間の流通業者の数によって、
ゼロ段階から3段階まで分類される。

何段階の流通チャネルを用いるかは、その製品の特性によるところが大きいが、
一般に製品がコモディティ化するほど、流通チャネルは多層化する傾向にある。

このほか、古典的なゼロ～3段階チャネルの概念では括れない形態もあり、
代表的なものとして、フランチャイズ方式、ライセンス方式、マルチレベル方式などが挙げられる。

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オペレーショナル・エクセレンス（operational excellence）

オペレーショナル・エクセレンスとは、オペレーションを競争上の優位性にまで徹底的に磨き上げている状態。
企業の競争源泉の重要要素として位置づけらることもあり、企業戦略の一つとしてとらえることもできる。
また、オペレーショナル・エクセレンスをOPEXと略すこともある。

オペレーショナル・エクセレンスを確立した企業では、
常により良いオペレーションを追求しようという考え方が現場の末端まで浸透し、
継続的なオペレーションの進化を可能にする仕組みが ﾅきている。

トヨタやフェデックス、マクドナルドなどの企業が、その好例として挙げられる。

また、トレーシーとウィアセーマは、
オペレーショナル・エクセレンスを、
プロダクト・イノベーション、カスタマー・インティマシーと並ぶ競争力の源泉としている。

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グリーン・マーケティング/エコ・マーケティング
（green marketing /environmental marketing）

「グリーン・マーケティング/エコ・マーケティング」とは、地球環境に配慮した商品、サービスを提供していくマーケティング手法。

環境問題への意識の高まりから、従来の製品特性やコストより環境に配慮しているものを入手したいというニーズが一般消費者や企業の間で高まっている。
グリーン・マーケティングでは、この前提に立って、そうした意識の高いセグメントをターゲットとしてマーケティングを進めることが有効と考られている。
我が国では、2001年にグリーン購入法が施行され、国等の機関にはグリーン購入を義務づけ、地方公共団体、企業、国民にもグリーン購入する努力を求めている。
さらに、企業にとってはＣＳＲ強化の時流もあり、多くの企業がグリーン購入、環境会計（グリーン会計）導入などを進めている。
個人消費者でグリーン・マーケティングの対象となる層は、グリーン・コンシュマーと呼ばれる。一般にグリーン・コンシュマーの顧客は、30代から40代の高学歴、高収入が多いことも特徴。一方で、いわゆるエコ商品は通常商品より割高になりやすい。
コスト競争や消費者の価格志向といった観点から、エコ商品の需要に対する不安や疑問も多く、エコ商品の開発や扱いに消極的な企業もまだ多い。

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ブレークスルー（break through）

「ブレークスルー」とは、ある問題に対し、従来の方法とは質的に異なる方法により、解決策を見いだすこと。

ブレークスルーを見出すには、ある課題の表面的な症状に振り回されるのではなく、そうした症状を引き起こしている根本・本質的な原因を見つけ出し、本質的な課題を打ち破る大胆な発想の転換を行う必要がある。

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5つの力（Five　forces　Analysis）

5つの力とは、業界の収益性に影響を与える要因を分析するマイケル・ポーターが提唱したフレームワーク。

5つの力はあらゆるプレーヤーにとって業界の魅力度を表すと同時に、先発企業の優位が持続しやすいか否か、あるいは新規事業者にもチャンスがあるかといった知見を与えられるため、個別企業の戦略策定にも大いに役立つものである。

5つの力とは、

①業界内の競合企業
②新規参入の脅威
③代替品の脅威
④売り手の交渉力
⑤買い手の交渉力

業界内の競争を狭義の競争とすれば、これら業界を取り巻く環境からのsプレッシャーも含めた競争は広義の競争といえる。

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フランチャイズ方式（franchise system）

「フランチャイズ方式」とは、
製品開発や販売などのノウハウを持った企業がそれらを使ったビジネスの
特定地域における排他的営業権（フランチャイズ権）を
一定のロイヤリティ（royalty、実施料）に基づき認める仕組みを言う。

ノウハウを供与する側が「フランチャイザー」、
供与を受ける側が「フランチャイジー」と呼ばれる。

「フランチャイズ方式」は主にコンビニエンスストア、コーヒーショップ、
カーディーラー、郊外型レストラン、ファストフード、語学学校などに典型的に見られるシステムで
フランチャイザーは、ロイヤルティの徴収以外に、
共同仕入れを義務づけることで仕入れからの"利ざや"を稼ぐケースが多く見られる。

フランチャイザーにとってこの方式の最大の利点は、
他人の資本や労力を活用して急速にシェアを拡大できるところにある。

一方、フランチャイジー側は資金とやる気はあるが
・どうやって事業に取り組んでよいか分からない
・リスクを抑えて資金を有効活用したい
という要望を適えることができる。

フランチャイズ方式は、こうした互いのニーズを補い合うこととなるのである。

フランチャイズ方式の難点は、資金運用の色彩の強いフランチャイジーを教育し
共通の事業目的に向けたベクトル合わせをしなくてはならない点にある。

つまり、フランチャイズ・システムが健全でいられるためには
本部の行き届いたコントロールが末端まで浸透していることが前提となる。
このため、サービスの質の管理を目的に
直営とフランチャイズ方式を組み合わせるフランチャイザーも見られる。

また最近では、どの店舗にも均一なオペレーション・システムを提供する
「フランチャイズ方式」の弱点も浮き彫りになりつつある。

商圏特性や顧客の嗜好が多様化したため、これまでのように全国的に同じような
商品やサービスを提供するだけでは、顧客を満足させられなくなってしまったのである。

このため、商圏特性に応じて店舗ごとに個性を打ち出す
"個店化"戦略を推進するフランチャイズ・チェーンも出てきた。

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RFM分析（Recency, Frequency, Monetary）

Recency（直近の購買）、Frequency（購買の頻度）、Monetary（購買金額）を示す頭文字からRFM分析と呼ばれる。
既存顧客を購買履歴に基づいてセグメントし、ランク付けする際によく用いられるフレームワーク。

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仮説（hypothesis）

仮説とは、物事を考える際に「最も確からしいと考えられる仮の答え」のことを指す。

ファクト（事実）を知ろうとするとき、観察や情報収集が欠かせないが、何を求めているのかがわからなければ、必要な情報を効率よく集めることはできない。
「もしかしたらこうなるのではないか」「このようなことが起こっているに違いない」という、仮の答えを持つことが重要となってくる。

仮の答えを持ちながら、確認する（検証する）といった態度で思考を進めることを、「仮説思考」とも言う。

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価格競争

製品の販売価格を下げ、競合他社に対し競争を仕掛けることをいう。

製品が差別化されず競争が激しいときや、プライスリーダーが存在せず競合がお互いを意識・牽制し合いながら価格を設定する業界などで、価格競争が発生しやすい。

価格競争は、しばしば売り手同士に疲労感を残すだけという結果になりやすい。価格だけの競争になる前に、製品の差別化を図るなどの対策を練ることが必要である。

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卸売業者 (dealer)

卸売業者とは、メーカー生産業者と小売業者の中間に位置して、販売活動を行う業者の事を言う。いわゆる総合商社や、特化した専門商社などが挙げられる。

近年では、IT環境の進化や物流効率の向上により、卸売りの中抜き現象が起こっている。卸売業者の立場から見ると、従来の単純な口銭ビジネスは成立しにくい環境だといえる。今後は、供給業者であるメーカー、販売業者である小売に対し、価値の高い企画・提案をできるかどうかが、卸売業者の生命線となると思われる。

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ブランドロイヤルティ（brand loyalty）

「ブランドロイヤルティ」とは、ブランド価値（ブランドエクイティ）の4つの構成要素のうち、顧客がそのブランドに対してどの程度の執着心を持っているかを示す概念である。
ブランドロイヤルティが高いほど、顧客は他のブランドに乗り換えにくくなるため、企業は新規顧客獲得のコストを節約することができ、その結果として安定的な収益を上げやすくなる。

ブランドロイヤルティは、ごく一部の例外を除き、新規顧客に対してではなくブランド使用経験者に対してのみ効果を発揮する点で、「ブランド認知」「知覚品質」「ブランド連想」という、他の3つのブランド価値構成要素とは異なってくる。
ブランドロイヤルティは唯一、広告宣伝投資によって構築できないものであり、既存顧客を囲い込むことにより広告宣伝コストを低減させる効果を持つということである。

なお、ブランドロイヤルティを顧客の継続購入率（リピート率）のみで測るのは早計であるといえる。
ブランドそのものにそれほど価値を認めていないにもかかわらず、価格が安かった、あるいは競合商品に切り替えるためのコストが高かったという理由でリピートにつながる場合も多いからである。
ブランドロイヤルティを測る場合には、当該の商品やサービスに対する顧客の継続購入率（行動面）と継続意向率（意識面）の両方を見る必要がある。

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ワークフロー管理（workflow management）

「ワークフロー」という言葉は、米国のファイルネット社が1985年に自社製品で初めて使用したと言われている。
定型的な業務の流れを、システム上で管理・実行し、全体としての業務効率向上を目的とした業務プロセスの管理手法のこと。

「ビジネスプロセス全体あるいはその一部の自動化であり、これによってドキュメント・情報・タスクが、手続き規則に従って、担当者から担当者へ引き継がれる」
国際ワークフロー標準化団体（WFMC）では、「ワークフロー」の定義をこのように定め、この言葉に自動化するという意味を含めている。

ワークウェアといったワークフロー管理ソフトを用いてシステムを構築し、ワークフロー管理を実現することが多い。
ワークフロー管理を進めることで、トータルの処理時間の短縮や工数削減といった業務処理・管理の効率化が可能である。また、ワークフロー管理にはそもそも業務プロセスの把握や見直しが必要であるため、リエンジニアリングにも結びつく。
従来では、資料送付・稟議書の承認・定常的な伝票処理といった簡単な一方向の流れの業務プロセスに導入されることが多かったが、最近では、複数の開発者による文書の共同作成やソフトの共同開発・審査・承認といった複数のワークフロー管理の結果を統合する、複雑なワークフロー管理システムも普及している。

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Win-Win

「Win-Win」とは、交渉者がともに利得を享受できることを言う。

優秀な交渉者は、一見すると争点が1つで妥結の余地がないように思える場合でも、
背後に他の争点が眠っていないかを考える。

「自分にはそれほど重要ではないが、相手には重要な争点」を見つけ出せれば、
その争点で譲歩する代わりに肝心の争点で有利な条件を引き出すことが可能。

例えばプロ野球の年俸交渉で、
球団側は「選手の合意なしにトレードせず」の項目に1,000万円の価値しか見出していないが、
交渉相手の選手は同じ項目に3,000万円の価値を感じていることに気付いたとする。

この時、球団側は
「この条件は飲む代わりに年俸を希望より2,000万円下げさせてほしい」
と交渉することができる。

トレード条項を加えることで、1,000万円譲る代わりに
年俸の支払いを2,000万円に減らすことができれば、
差し引き1,000万円のプラスが実現される。

選手側から見ても、1,000万円のプラス（3,000万円-2,000万円）を
実現することができる。

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ケイパビリティ(capability)

ケイパビリティとは、企業が全体として持つ組織的な能力。あるいは、その企業が得意とする組織的な能力のこと。
ケイパビリティを更に詳しく説明すると、
戦略・計画にのっとって、必要な資源を見定めて調達し、その限られた資源を効果的に活用する能力、
あるいは人間系を含めてシステムを確実に運用管理するオペレーション能力のことをいう。

ケイパビリティのわかりやすい例としては、
スピード、効率性、高品質などが挙げられる。
これらは、オペレーションの柱となる要素であり、競争上の大きな優位性の源泉となりうる。

競争戦略による差別化が困難な昨今の状況下では、ケイパビリティを高め、
戦略の実現性で他社に差をつけることによって、持続的な競争優位を確立することも可能となる。

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顧客満足（customer satisfaction）

顧客満足とは購入・利用した商品やサービスに顧客が満足している度合いを指数化したもののこと。

マーケティング活動のゴールは、継続的に顧客に支持され、長期的に利益をもたらす顧客を作ること。
顧客満足は、このゴールを達成するために必要な要素。
既存の顧客にリピートされるためには、「もう１回利用したい」と思わせるようなサービスを提供することが必要。
そのようなサービスを追求した結果、顧客は満足し、再び製品・サービスを利用しようという行動を起こし、口コミの増加や、価格維持などの効果をもたらす。

市場に製品・サービスが溢れ、競合との競争が激しくなる中で、継続的に支持されるためには、既存の顧客から支持を得ることが必須で、「顧客ニーズはどう変化しているのか。顧客満足を高めるためにどうすればよいか」を考えることが求められる。

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コンティンジェンシー・プラン(contingency plan)

コンティンジェンシー・プランとは、事件・事故・災害など、起こりうる不測の事態を想定し、その被害や損失を最小限にとどめるために、あらかじめ立てる計画、対処法のこと。

組織が事業やプロジェクトを継続していくうえで障害となるリスク（不確定要因）には、さまざまなものがあるが、例としては以下のような事態が挙げられる。

▼考慮すべき事態
　・極端な経済要因の変動や法的要因の変化
　・技術変化
　・国際紛争
　・新しい競合企業の登場　　など

上記の場合には極度の売り上げ不振などがある。

▼考慮すべき対策
コンティンジェンシー・プランは、リスク発生時の損害の大きさとリスク発生の確率を加味して策定され、その内容は

　・緊急時における各メンバーの行動指針や行動計画
　・顧客やマスコミへの対応方針、業務や機能の
　　継続・復旧作業の優先順位といった文書成果物
　・代替設備・業者の用意
　・安全在庫の確保

といった対策まで含まれる。

情報システムについても、
　
　システム障害対策であれば、
　・バックアップシステムの準備
　・障害復旧マニュアルの整備
　・不正アクセス、ウイルス感染対策
　情報漏えいなどでは
　・2次被害の防止、原因追究、顧客対応　

など、観点からきちんとしたコンティンジェンシー・プランの策定が求められるようになっている。

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ニーズ（needs）

ニーズとは人間が生活を営む上で感じる「満たされない状態」のことである。

「安全でおいしいものが食べたい」「通勤に便利な家に住みたい」「おしゃれな服が着たい」といった衣食住に関するものから、「環境に優しい生活をしたい」「優雅な老後の生活を送りたい」といった社会的、文化的な事柄も含む。

マーケティングにおいては、セグメンテーションをする際に、市場をニーズによって分類したり、新製品を開発する際に、顧客のニーズから発想したりする場合に使用する。

ニーズは、ウォンツ（欲求）と混同されやすい。
ウォンツは、ニーズが具体的に表現された製品やサービスを求める感情である。
例えば、日曜大工の店で顧客が「1ミリの穴を開けるドリルが欲しい」と言う場合は、ニーズではなく「ウォンツ」である。
一方「本棚を作りたいのだが、１ミリの穴が開けられなくて困っている状態」は「ニーズ」である。

モノが不足している時代では、生活が不便であるためニーズは顕在化していたが、現代のようにモノが溢れている時代では、ニーズが顕在化することはむしろ珍しく、顧客の気付かないニーズを競合よりも早く発見し、競合が真似できない形で作り出すことができるかが業績を左右する。

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ポジショニング（positioning）

ポジショニングとは、ターゲット顧客の頭の中に、自社製品について独自のポジションを築き、ユニークな差別化イメージを植えつけるための活動を指す。
顧客に自社製品のユニークな価値を認めてもらうことで、競合製品に対して優位に立つことを目的にしている。

ポジショニングを検討する際は、顧客の視点に立つことが重要となる。
その方法としては、ターゲット顧客が重視するKBF（Key　Buying　Factor：購買決定要因）を元に、二次元のマップを描き、競合製品といかに差別化できるかを考える方法がある。このマップはパーセプションマップと言われる。

ポジショニングが成功するためには、以下の4つの条件を満たしていることが重要となる。

(1)ポジショニングのターゲットサイズが適切か
(2)売り手の考えるポジショニングが、顧客に正確に伝わるか
(3)売り手の考えるポジショニングに、顧客が共感するか
(4)売り手である企業自体のポジショニング（企業理念、ポリシーなど）と、製品のポジショニングに整合性があるか

また、ポジショニングの巧拙は、製品の売れ行きや収益性に大きな影響を与えるため、マーケティング・プロセスの中でも重要なステップとなる。意図するポジショニングを根付かせるためには、ポジショニングとマーケティング・ミックス（製品戦略、価格戦略、チャネル戦略、プロモーション戦略）との整合性が重要になる。

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ターゲティングtargeting

自社製品を市場に投入するとき、どの顧客層（セグメント）を標的市場にするかを決定すること。

企業の経営資源は限られており、すべての顧客に対応することは難しい。そこで、自社製品が訴求しやすく、競争力を持つ顧客セグメントをターゲットとすることが重要となる。
ターゲティングに際しては、「市場規模」「自社の強み／弱み」「製品ライフサイクルの段階」「参入障壁」「競合の戦略」「環境要因」などに留意し、総合的に判断をするべきである。

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インストア・シェア

インストア・シェアとは、特定の取引先（店舗）における売上高や販売数量のうち、自社商品が占める割合のこと。

インストア・シェア（％）＝取引先における自社商品の販売金額（数量）÷取引先の総販売金額（数量）×100

この値により、「取引先における自社製品の相対的地位」や「取引先の店頭で行われるセールス・プロモーションの効果」などが把握できる。顧客に一般的な小売を持つ業種の営業部にとって、その顧客との力関係に大きな影響を与える、非常に重要な指標である。

インストア・シェアが競合に比べて低い場合、当然その小売の中での位置づけも低くなり、自社の製品を良い位置に置いてもらえず、値下げ販売の対象となりやすい。結果として消費者の認知も低くなったりマージンも悪化したりという悪循環に陥ってしまう。
逆にインストア・シェアが高ければ、小売自身が販促に力を入れてくれる、新商品との入れ替えなど自社側の希望を聞いてくれる、といった好循環が回る可能性が高くなる。
また、その商品の市場シェアとインストア・シェアを比較することで、店頭プロモーションの効果を測る指標にもなる。もしも、ある小売業者のインストア・シェアが、その商品の市場全体でのシェアを継続的に上回ったなら、何らかの店頭プロモーションによる効果が考えられる。

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ウォンツ (wants)

ウォンツとは、人間が日常生活を営む上で感じる「満ち足りない状態」(＝ニーズ)を満たすために、ニーズが具体的に表現された製品やサービスを求める感情の事を指す。

例えば、日曜大工の店で顧客が「1ミリの穴を開けるドリルが欲しい」と言う場合を「ウォンツ」と言う。一方「本棚を作りたいのだが、1ミリの穴が開けられなくて困っている状態」は「ニーズ」と言う。

現代のようにモノや情報が溢れている時代においては、ウォンツが顕在化した時点で商品・サービスを出しても、他社との激しい価格競争に巻き込まれやすく、顧客から選ばれ続けることは難しい。
むしろ、顧客と競合が気付いていないニーズをいち早く発見し、そのニーズを満たすウォンツを、競合が真似できない方法で実現することが求められている。

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パーミッション・マーケティング（permission marketing）

「パーミッション・マーケティング」とは、事前に許可（パーミッション）を得た顧客や消費者に対してのみ、ダイレクトメールなどのマーケティング活動を行う手法、考え方を言う。
Yahoo!の副社長セス・ゴーディン（Seth Godin）氏が提唱した。

メールによる広告などは、時として押し付けがましく感じられ、顧客の好感度を下げてしまう場合もある。
パーミション・マーケティングでは、あらかじめ承認を得ているので、レスポンス率などコミュニケーションの効率が高まり、また、一方的な広告によるマイナスのイメージを抱かせない効果が期待できる。

実例としては、オプトイン・メールと呼ばれる、インターネットで配信されるダイレクトメール広告がある。
あらかじめ登録した興味分野の情報を受け取る許可を取った上で配信することで、広告メール自体が迷惑メールになることを防ぐことができる。

もちろん、許可さえ取ればよいわけではない。十分な理解も得ずに許可を取り、強引なコミュニケーションをしてしまうと、結局は一方的なマーケティングになってしまう。
パーミションを取ることが目的ではなく、相手に対して迷惑や不快感がないように考慮しながらマーケティング・コミュニケーションをすることが鍵となる。

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シックス・シグマ（six sigma）

「シックス・シグマ」とは、シックス・シグマ（６σ）に製品の歩留まりが収まるような、
卓越した品質を実現するための経営管理手法のこと。

1980年代初めにモトローラ社が、日本の品質管理活動をもとにこの手法を開発し、品質改善による大幅なコストダウンと収益増を実現した。
さらにＧＥが経営全般のプロセスを改善し、効率化の手法として確立。
多くの企業に広まっている。

現場の実施に当たっては、シックス・シグマの教育を受けたブラックベルト（黒帯）と呼ばれるリーダーが、
ＣＯＰＱ(cost of poor quality：欠陥品など品質問題により生じるコスト)と
ＣＴＱ（critical to quality：経営上重大な問題を引き起こす要因）という２つの指標をもとに、品質低下の原因やプロセスの改善を進めている。
また改善プロセス全体としてＭＡＩＣ (Measurement - Analysis - Improvement - Control)のサイクルを回していく。

また、ＴＱＣ、ＴＱＭがボトムアップ型の手法であるのに対して、シックス・シグマはトップダウンの手法である。
ＴＱＣでは完成した製品の品質など結果を重視するが、シックス・シグマはプロセスそのものを重視し、経営も含めた全体最適を考えている。

なお、シックス・シグマの語源は、統計の標準偏差（ばらつきを表す）のσからきている。
品質のばらつきが、正規分布の中心から上下限の範囲を６σの範囲に納めるよう管理することが由来である。
σを大きく取るほど欠陥率が低くなり、６シグマとは１００万個に欠陥が３～４個というレベルである（厳密には、６σは数億分の１の欠陥レベルであるが、実務的には1.5σのゲタを履かせ、4.5σの品質維持を目指している）。

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スループット（throughtput）

「スループット」とは、製品を販売して得られるキャッシュから
製品を販売するために投資したキャッシュを引いた額のこと。

SCM（サプライチェーン・マネジメント）の基本理論である
制約理論（TOC）の評価指標として用いられ、以下の式で表現できる。

スループット　＝　売上高　－　真の変動費

「部分最適」では、ある工程の生産効率のみ向上するため
工場全体の生産能力や全社の収益に全体の収益に繋がらない場合がある。

そこで「スループット」の最大化を目指すことで「全体最適」を実現する。

「真の変動費」とは原材料や輸送費などの変動費のみとなり、
原価計算では含める減価償却費や光熱費、労務費などのいわゆる"工場経費"は含めない。

また「スループット会計」では
制約工程での単位時間あたりのスループットをもとに収益性を判断する。

なお、スループットとはコンピューター業界では単位時間あたりの処理能力、
通信業界では通信回線の単位時間あたりの伝送量を表す用語である。

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