クローキング（cloaking）

クローキングとは、検索エンジンでの上位順位を狙ってキーワードを不自然に多く入れたりする手法のこと。
クローキング、またはステルス (stealth) やファントム（phantom）とも呼ばれている。

クローキングによって、検索エンジンのクローラー（crawler）がwebページにアクセスしてきた時と、ユーザがアクセスしてきた時では異なるwebページを見せることができる。
例えば、ユーザがアクセスするとFlashなどで作成したビジュアル的webページを見せ、検索エンジンのクローラーがアクセスするとhtmlテキストだけのシンプルなwebページなどという感じである。
しかし、検索エンジン側はクローラーだけではクローキングかどうかは判断がつかない。
この対抗策として、不自然に上位リストされたサイトを人海戦術でチェックするなどの方法がとられている。
そして、もしクローキングと判明されたらそのサイトをインデックスから外したり、厳しいペナルティーを科して検索順位を極端に下げるなどという処置がとられる。

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ロングテール現象

ロングテール現象(Long Tail)とは、インターネットにおける通信販売において、ニッチ商品の販売額の合計がヒット商品の販売額の合計を上回るようになる現象のこと。

市場に出回る商品の売上げの8割を2割の主力商品が稼ぐという、「8・2の法則」に従う既存の店舗販売の収益構造とは対極をなす。

　売り場面積や在庫スペースなど、物理的な制約の多い小売店と異なり、無限ともいえる「売り場スペース」を持てるインターネットビジネスでは、少量多品種の商品（ロングテール商品）を容易に扱うことができる。つまり、実在庫は持たずに商品をデータベース上にのみ登録、あるいは地代の安価な場所に在庫スペースを設ける、ちいった工夫によって流通コスト・在庫コストを低減することも可能となる。これにより、ヒット商品に依存するリアル商店とは対極的な経済原則でロングテール商品による新たなビジネスモデルが成立するようになった。

実際、インターネット書店として知られるアメリカのアマゾン・コムでは、書籍の販売部数ランキングの4万位から最下位である230万位までのロングテールが、売上げの半分以上を占めている、とされる。また、音楽配信サービス「iTunes」などのデジタルコンテンツ販売でも、この現象は顕著にみられるという。

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オピニオン・リーダー（opinion leader）

1.顧客の購買行動に重要な影響を与える意見や感想を提供する人々。
顧客は何かしら他者の意見を参考にし、製品を購買する。その影響度合いは人によってさまざまだが、その中でも大きい影響度合いを持つ人々がオピニオン・リーダーである。具体例としては、医薬品業界における著名教授、ファッション業界におけるモデルや、テレビタレントなどが挙げられる。

2.製品ライフサイクルにおいて、イノベータの次に製品を受容する購買層。アーリー・アダプタと呼ぶ場合もある。
スタンフォード大学のロジャース教授が提唱するイノベータ理論では、新しい商品を早く購入する順に、「イノベータ」「オピニオン・リーダー（アーリー・アドプター）」「アーリー・マジョリティ」「レイト・マジョリティ」「ラガード」の5つに分類している。ロジャース教授は、オピニオン・リーダーへの普及が新製品普及のためのポイントとしている。

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スキミング・プライシング(skiming pricing)

スキミング・プライシングとは、新製品の導入期の価格戦略の１つ。早期の資金回収を目的に、製品ライフサイクルの初期段階で価格を高く設定するもので、上澄吸収価格設定ともいう。

例えば、巨額の投資が必要な半導体製造などでこの手法が用いられており、製品開発を最も早く行った企業が、２番手以下の企業に対し、収益面で優位に立つことが出来る。

スキミング・プライシングの特徴として以下が挙げられる。

前提条件：製品の差異化の大きさから市場での競争の心配が少ない／価格弾力性が小さく、需要が価格の高低に左右されない

期待効果：プレステージ性の高いブランドイメージを確立できる／市場の良質な顧客層を獲得でき、高い利潤が得られる／価格弾力性の小さい市場を開拓できる

リスク：競合の参入を許してしまう

なお、スキミング・プライシングとは逆に、市場シェアを獲得するために価格設定をコスト以下、あるいはコストと同等にする価格戦略をペネトレーション・プライシングと呼ぶ。

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EMS(electronics manufacturing service)

独自ブランドを持たず、電子機器の受託製造を専門に行うサービス、またはそのようなサービスを提供する企業のこと。
製品の設計の段階から請け負う点がＯＥＭではない。

EMSは、旧来の大手電子機器メーカーなどから工場を購入し、幅広い企業の製造を受託することで規模を拡大。
複数の企業から注文を受けることで工場の稼働率を安定させ、量産効果でコストを下げるメリットがある。

また、工場を売却したメーカーにとっても、経営の効率化が図れるメリットがある。ＥＭＳに発注する企業側は、製造関連部門を外注化し、生産設備と在庫を圧縮することで、経営資源を開発やマーケティングに集中できる。
このため最近は、工場を従業員ごとＥＭＳに売却する企業も珍しくない。
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イノベーション(Innovation)

イノベーションとは、革新、あるいは技術革新の意味。

企業活動において、従来とまったく異なる非連続的な発想や技術の導入によって、それまでになかった問題解決の手法を生み出すことを指す。

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Ｘ理論・Ｙ理論

Ｘ理論・Ｙ理論とは、マクレガーによって提唱されたモチベーション理論。

人間に対する本質的な見方をＸ理論・Ｙ理論という２つの異なる理論として対比させたもの。

Ｘ理論では、人間は本来仕事をするのが嫌いであり、強制や命令がないと働かないと捉える。
Ｙ理論では、仕事をするのは人間の本性であり、自ら設定した目標に対しては、その報酬により積極的に働くと捉える。

現実的には、この２種類のどちらかにすべての人を明確に分類することは難しく、この両極端のＸ-Ｙを結ぶ範囲のどこかに、すべての人が位置していると考えるべきである。
自己尊厳欲求の強い部下組織に対しては、リーダーの部下に対する認知や信頼、つまり、Ｙ理論に基づく意識や行動が大きな魅力となる。リーダーとしては、部下組織の自己尊厳欲求に対応して、意識的にＹ理論型行動を実践することが、Ｘ理論・Ｙ理論の現実的な活用法となる。

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コンジョイント分析（conjoint analysis）

コンジョイント分析とは、いくつかの製品属性を組み合わせた代替案を提示し、回答者にランク付けしてもらい、その選好を分析する手法。

製品の価格や色、デザイン、品質などの要因が、それぞれどのくらい選好に影響を与えているかを調べるときなどに用いる。
分析は、直交表を用いて行う。要因やその内容の選択が重要である。

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フォーカス・グループ(focus group)

フォーカス・グループとは、マーケティング・リサーチを行う上で情報を収集するために集められた顧客のグループのこと。

マーケティング・リサーチでは、まずリサーチの目的を設定した上で調査したい仮説を設定し、リサーチを設計する。最初から大規模なリサーチをするのはリスクが高いので、まず小規模のフォーカス・グループで仮説の確認を行うことが一般的である。

フォーカス・グループでは、開発中の製品の感想や意見収集といったインタビューや、実際に使用したときの顧客の利用方法やプロセス・行動を観察し、ユーザビリティなどの情報として収集する。グループで実施するため、参加者同士の意見交換などの相乗効果により、アンケートや単独インタビューよりも効果的に情報が収集できると言われている。

例えば、最近の若者向けのリアルクローズ（等身大でつき合える実質的な価値のある服）の業界では、渋谷系ギャルなどをフォーカス・グループとして集め、商品寿命が2～3週間とも言われる厳しい競争の中で、新商品の企画や購買の情報として活用している。

フォーカス・インタビューは比較的実施しやすい手法であるが、フォーカス・グループ(focus group)としてサンプリングする顧客が不適切な場合には、結果が母集団を反映していないこともある。そのため、実際に製品を市場に投入した時、フォーカス・インタビューとは異なる結果が出ることもある。

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360度評価（360-degree assessment）

360度評価とは、ある人物に対し、あらゆる角度
（上司、同僚、部下など）から評価すること。
人事考課における評価方法の１つ。

人事考課においては、直属の上司が部下を評価する方法が一般的であった。
しかし、その場合、評価結果が評価者の先入観や価値観に影響される恐れがある。

これを回避するために、直属の上司だけではなく、
同僚や部下、他部門の関係者などが多面的に評価を行うことを、
360度評価（多面評価）という。

現在、多くの企業で導入されている評価方式であり、
人事考課だけでなく人材育成や組織活性化などに活用されている。

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フレーミング(framing)

フレーミング(framing)とは、ものの見方が、特定の方向に誘導されることを指す。

例えば、コップに容量の半分程度の水が入っているのを見たとき、もし横に空のコップがあればそれを基準に「水が半分も入っている」と考えるだろう。
つまり、客観的に同じものであっても、どの状態を基準にするかによって受け取り方が異なってくる。
フレーミングとは、基準（準拠点）を見出すことである。

フレーミングは、人のモチベーションや意思決定にも大きな影響を与える。
例えば、試合において、駄目でもともとと考えさせるか、勝って当然というプレッシャーを与えるかなど、フレーミングのやり方次第で結果が左右される可能性がある。

フレーミングに影響を与える概念や手法として、「ハロー効果」「授かり効果」「アンカリング」がある。

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Value Analysis、ＶＥ(Value Engineering)

ＶＡ(Value Analysis)とは、ＶＥ(Value Engineering)の旧称のこと。
VEステップの一部を指す言葉として使い分けている使用例もみられるが、一般には同義語とされる。
VA／VEと並列表記されることも多い。
いずれも、自社が顧客に対して提供している付加価値を向上させるための分析手法。

ＶＡ(Value Analysis)では、バリューチェーンをベースとして、
研究開発からアフターサービスに至るまでの事業活動について、競合と自社の強み／弱みを把握し、
競争優位性を確立するためのヒト・モノ・カネの資源の配分を考える。
持続的な競争優位性を確立するためには、バリューチェーン分析によって、
競合が容易に真似できず、顧客にとって価値がある機能はどの部分であるかを見つけることが必要である。

一方のＶＥ(Value Engineering)では、価値を機能とそのためにかけるコストとの関係で把握する。
これは、価値を高めるための、機能とコストの最適組み合わせの実現を試みることである。
ＶＥ(Value Engineering)は、1947年に米国ＧＥ社にて開発され、1960年頃日本に導入された。

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内部データ(internal data)

内部データ(internal data)とは、２次データを探す際の収集源が自社内部にあるものをいう。

セールスの活動記録や工場の労働時間、在庫量といった業務オペレーション記録の他、売上、費用、キャッシュフローなどの損益記録が代表的。
また、顧客情報、取引先情報も社内に蓄積されているものも内部データと言える。

ＥＲＰパッケージソフトの普及やデータベースの充実により、多様な内部データにアクセスして加工する環境が整っている。

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BATNA(Best Alternative to Negotiated Agreement)

「BATNA」とは、
交渉相手から提示されたオプション以外で最も望ましい代替案のことを言う。
通常、「BATNA」が交渉における限界値を決めることが多い。

例えば、友人に古着を売る交渉を考える。
ある古着屋ではこの古着を1,000円で売ることができるという"担保"があれば、
友人との価格交渉は1,000円以上から始める事ができる。

このように、友人に売る以外の最良の代替案が
「BATNA」である。

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導入期（introduction stage）

市場発達の初期段階のこと。

時間を横軸、売上高を縦軸とした製品ライフサイクルでは、「導入期」「成長期」「成熟期」「衰退期」の４段階を経ながら、Ｓ字型のカーブが描かれる。
導入期におけるマーケティング戦略では、製品の使用方法や現在使用中の製品に対する優位性についての啓蒙活動が重視され、顧客へのコミュニケーションが試みられる。
この段階における基本的な目的は、第1次需要を作り出すことである。

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スキーマ(schema)

スキーマとは、さまざまな物事に対して「その人が無意識のうちにしてしまう、ある決まったものの見方、考え方」を指す。スキーマは、ステレオタイプや偏見も含む、幅広い概念である。

例えば、バスに乗ったとき、運転手が女性だと、一瞬はっとして「女性が運転するのだ」と思うことがある。これは「バスの運転手は男性」というスキーマが、知らず知らずのうちに働いていることになる。

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BTO(1) built to order, (2) business transformation outsourcing, (3) build transfer operate

（１）製造業、メーカーでの受注生産を表す。受注してから生産すること。メーカー側にとっては在庫リスクなどが減り、オーダーする顧客にとってはオプション設定など要不要の機能を選択するなどのメリットになる。一方で受注から製造、出荷までのプロセスが煩雑になりSCM（サプライ・チェーン・マネジメント）が重要になる。最近はIT技術の進歩によりSCMが高度化した事により、効率的な仕組みを構築できるようになり普及した。
デル・コンピューターがBTOと製造のアウトソーシングでPCの直販モデルを構築して成功したのは有名な話である。

（２）業務改善を目的として事業の業務の一部あるいは全てを受託するサービスをBTO（ビジネス・トランスフォーメーション・アウトソーシング）。

（３）PFIによる社会資本整備の手法。PFIで民間企業が公共施設を開発、整備し、完成後、所有権を自治体など公共に移した上で運営は民間企業が受託する方式。民間が運営した後に自治体などに移すのをBOT（built operation transfer）と呼ぶ。公共性が高く事業性の低い学校などの施設ではBTOを用いる事が多いが、事業性の高い施設では民間企業の自由度が大きいBOTを用いることが多い。

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顧客内シェア(wallet share)

顧客内シェア(wallet share)とは、ある一顧客が購入した特定の商品群（便益）の購入金額（数量）に対する、自社商品（サービス）の割合を指す。

この値により、競合商品と比べて自社商品がターゲット顧客にどの程度浸透しているかがわかる。市場シェアとは違って、市場全体に占める割合ではなく個々の顧客に占める割合を見ることから、自社や自社商品へのロイヤルティを測る指標となる。

営業活動を進める中で、「市場シェアを高める」という目的が、ともすると「市場の中の潜在顧客数のうち、自社と取引のある顧客を増やす」方向に偏りがちになる。例えば、ある市場の潜在顧客が100万人いて、現在そのうち30万人が自社の顧客だとする。そこでシェアアップを目指そうとすると、35万人、40万人に買わせる努力になる。その結果、顧客の新規獲得にばかり関心が向き、既存の30万人の顧客への対応がおろそかになってしまう。
市場シェアは金額から算出されるものであるから、既存の30万人に今以上に買ってもらうという方向性もある。顧客内シェア(wallet share)を高めることは、30万人の顧客の購買力における自社のシェアを高めることである。市場環境によっては、こちらを目指した方がマーケティングの費用対効果としても有利になりうる。

顧客内シェア(wallet share)という考え方は、大型耐久消費財など1人が通常1回消費するだけの業種にはなじまない。それよりも、顧客がオケージョンや商品の質によって、どの商品を買うかを比較的容易に変えうるものがなじむ。典型的には、ファッション・薬粧・菓子・エンターテインメントなどが、よく使われる業種である。BtoBのビジネスであれば、オフィス備品、研修受託、金融サービスなどが挙げられる。

なお、必ずしも同じ業種の中でのシェア争いばかりが起こるとは限らない。例えば、家庭でのエネルギー消費に占めるシェアを巡るガス会社と電力会社の争い、ティーンのお小遣いのシェアを巡る出版、音楽、ゲーム、携帯電話等の争いなども、顧客内シェア(wallet share)の考え方が使われている見方の一例といえる。

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購買力平価(PPP) (purchasing power parity)

購買力平価(PPP)とは、ある国である価格で買える商品が他国ならいくらで買えるかを示す交換レート。

購買力平価＝　基準時点の為替レート　×　Ａ国の物価指数　／　Ｂ国の物価指数

例えば、ある商品が日本では200円、アメリカでは2ドルで買えるとすると、1ドル＝100円が購買力平価だということになる。
実際の為替レートは為替市場での需給や、貿易の際のコストなど両国の購買力以外のさまざまな要素によって変わるものの、長期的にみれば購買力平価から一方的に乖離することはないという考え方に基づいている。
そのため、短期的なレートの変動を排した、長期的な2国間の為替レートの目安となる値として有効である。
商品価格を基準にするため、生活実感に近い値が求められるというメリットもある。
為替の換算を伴う長期計画や、経済規模や賃金水準の国際比較などにしばしば使用される。

なお、消費者物価指数や卸売物価指数などどの指数を用いるか、またその指数を出す際の基準時点をいつに定めるかによって、購買力平価は異なってくる。

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インストア・マーチャンダイジング（in-store merchandising）

小売店内での顧客の購買を高める、様々な科学的販売促進の手法のこと。

インストア・マーチャンダイジングは、大きく分類するとISP（インストア・プロモーション）とSPM（スペース・マネジメント）の2つに分けられる。
ISPには店頭イベント、サンプリング、クーポン、特売、チラシ、ノベルティなどがある。
SPMは、店舗内のコーナー割り・棚割りの「フロアマネジメント」や、陳列棚・コーナー内での商品陳列の「シェルフマネジメント」などがある。

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MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)

MECEとは、英語の「Mutually　Exclusive Collectively　Exhaustive」
の頭文字を取ったもの。

「モレなくダブリなく」。

事象の構造化、論理の構造化において、
その完成度を確認する際に役立つ。

MECEの考え方を使うと、重要な点の見落とし（モレ）がないか、
あるいは同じことをダブって考えていないか
チェックすることができる。

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BANTA（bargaining power of suppliers）

BANTAとは、交渉相手から提示されたオプション以外で、最も望ましい代替案の事である。

通常、BANTAが交渉における限界値を決めることが多い。

例えば、友人に古着を売る交渉を考える。
この古着が、ある古着屋では1000円で売れるという担保があれば、
友人との交渉は1000円以上から始められる。

このように、友人に売る以外の最良の代替案がBANTAである。

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売り手の交渉力（bargaining power of suppliers）

売り手の交渉力とは、部品や原材料の納入業者との力関係のこと。

５つの力（５Ｆ）のフレームを構成する切り口の１つである。

売り手の交渉力が強い場合、業界の魅力度は下がってしまう。
また、仕入の際に相手が代金回収を早く求めてくる可能性があり、買入債務回転率が大きくなることもある。
買入債務の中でも、支払の期間が長めに設定されることが多い支払手形が少ないという可能性もある。

売り手の交渉力が強くなるのは、寡占業界もしくは独占的技術を有する業界などで、買い手側は高い価格を受け入れざるを得なくなる。
具体的には、ウィンテルやマイクロソフトは、パソコン業界に対して、強い交渉力を持つ。

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顧客特性(customer characteristics)

「顧客特性」とは顧客のニーズや購買行動に関する特性。

顧客というものは一人ひとりニーズや購買の行動が異なっている。
そうした個々の特徴（あるいは顧客セグメントごとの特徴）を顧客特性と言う。
マーケティング戦略を立案する際に、顧客セグメントをしっかり把握しておくことはとても重要である。

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トレードオフ(Trade-Off)

「トレードオフ」とは複数の要素が互いに相反する利害を伴い、
どれかのメリットを選択すると、選択したメリットに対して
別のデメリットやリスクが発生するようなことを指す。

経営戦略の意思決定は「トレードオフ」の克服を伴うことが多い。

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カスタマー・バリュー(Customer Value)

カスタマー・バリューとは、ある製品に対し、顧客が適正と認める価値のとこをいう。

商品の価格設定に及ぼす要因には、製造コストやカスタマーバリュー、競争環境など様々なものがある。企業が利益を獲得するためには、全コストを上回る価格設定にする必要性があり、コストが価格の最低ラインとなる。

これに対し、カスタマー・バリューは価格設定に置ける上限値とされる。製品は、顧客が適正と認める価値を超える価格での販売は難しいからである。

通常、カスタマー・バリューは商品に対して綿密なリサーチなどを通して見極めていくが、それは正確なコストを把握する以上に難しい作業であり、マーケティング担当者のスキルが必要となってくる。

▼カスタマー・バリューを決定する上で留意すべきポイント

　・カスタマー・バリューは顧客に対して積極的に働きかけることにより高めることは可能である。
　　マーケティング担当者は、試用を促したり、製品特性を正確に伝達することにより、顧客にその価値を認めてもらう必要がある。

　・製品の価値は顧客グループ、または市場セグメントによって異なる。
　　マーケティング担当者は、そうした条件の下で最大限の利益が得られる価格を見出さなければならない。

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成長期（growth stage）

新製品が市場に浸透してくる段階のこと。

時間を横軸、売上高を縦軸とした製品ライフサイクルでは、「導入期」「成長期」「成熟期」「衰退期」の４段階を経ながら、Ｓ字型のカーブが描かれる。
成長期においては、買い手が購入の仕方や、製品の使用方法に関して知恵をつけてくる。
また、各市場セグメントのニーズに合わせた製品が求められるようにもなる。
この段階では、差別化を図ったり、自社の製品を競合製品とは違うものだと認識するよう、買い手を教育する必要性がある。

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カニバライゼーション（cannibalization）

カニバライゼーションとは、自社製品間で市場の食い合いをすること。

製品ラインを拡張していると、自社製品間でターゲットやコンセプトが類似してきてしまい、差別化が顧客に認知されないことが起こりうる。その事態を避けるため、製品ラインの整理や統廃合により拡大を抑制したり、その差別化を顧客に認知させるようにマーケティングを行う必要がある。
カニバライゼーションのチェックをするためには、ポジショニング・マップが有効である。

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見える仕組み

「見える仕組み」とは、業務の活動状況の進捗状況や状態、実績を見えるようにする仕組みのことを指す。

例えば、各部署での業務は他部署の業務と連鎖しているとしたとき、業務の川上、川下に状況を見た目ですぐ分かるフローを作るなど。

また、営業部門のように各営業担当者が個別に活動する場合には、結果はもちろん、進捗状況を見えるようにする、またそこで得られた情報や知見を共有化するためにナレッジを互いに見えるようにする、といった「見える仕組み」もある。さらに顧客の状況から受注、さらに受注後のフォローまでのプロセスを見えるようにすることで、顧客との関係性全体を管理するCRMを実現するために、「見える仕組み」は必要である。

お互いの活動が見えることで、良い意味での競争意識の醸成、何を改善すべきか、何を目指すべきかという業務上の価値観や判断基準の明確化、組織としてのあるべき姿への進化の継続性といった、組織面での効果もある。

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運転資本working capital

流動資産と流動負債との差額。ＷＣ。

キャッシュフローの計算が大きな意味を持つファイナンスにおいては、流動資産と流動負債は個別に扱わず、運転資本として一体的に把握するものである。 運転資本は、企業の日々の活動を円滑に回すための短期的投資である。運転資本が増加する（例えば在庫が増える）ことは、余分なキャッシュが必要になること指す。

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ドラム・バッファー・ロープ(drum buffer rope)

ドラム・バッファー・ロープとは、ボトルネックとなる工程に注目し、生産スケジュールを最適化するための手法である。
進む速度の違う人を縦一列に並べて進行する様子を喩えにした考え方。

ＳＣＭ（サプライチェーン・マネジメント）を支える制約理論（ＴＯＣ）において、スループットを最大化するために用いる。

例えると、行列の人を互いに『ロープ』で繋げて、『ドラム』の音に合わせて行列を進める。
行列のスピードは最も遅い人よりも早く進むことはできないので、その制約条件下で、行列をもっとも効率よく進ませる考え方である。

生産工程に置き換えると、行列の人は生産などの工程、先頭は先工程、後ろは後工程となる。
『ドラム』とは生産計画での資材調達計画や生産開始の指示のタイミングで、全体の生産計画をボトルネックとなる最も遅い工程から考える。
『ロープ』とは、資材調達など上流の工程を最も遅い後工程の進捗と同期する仕組みである。
『行列が広がる』とは、その工程間の在庫が増大することであり、逆に『前の人にぶつかる』とは前工程から来る仕掛の在庫がなくなり工程が停まることである。
全体の進むスピードは最も遅い工程に同期しているため、もしも他の工程が一時的に止まってもロスは取り戻せるが、最も遅い工程を止めてしまうとロスした時間は取り戻せない。
そのため、最も遅い工程の次の工程に待たされることの無いよう『バッファ』をもたせることが必要である。
この考え方に基づき、生産スケジュールと生産工程の進捗を最適化することが可能である。

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リーン生産方式(lean production)

リーン生産方式とは、プロセス管理を徹底して効率化することで、従来の大量生産方式と同等以上の品質を実現しながらも作業時間や在庫量が大幅に削減できる生産方式。
少量多品種生産に対しても、柔軟に対応できる。トヨタ生産システム（TRS）の別名。

MITのジェームズ・P. ウォマック等が1990年に、トヨタ生産システムを研究調査して「リーン生産方式」として欧米に紹介し、日本自動車メーカーが欧米を追い抜く日が来ると、当時の欧米自動車業界に衝撃を与えた。
リーン（lean）とは「贅肉がとれた」の意である。

MITの調査の時点では、フォード生産システムの大量生産を用いて、トヨタと比較されたGEは現在、「シックス・シグマ」とともにリーン生産方式を自社の品質に関連する重要なツールとして活用している。

また、GE出身のマックナーニ氏が2005年にCEOに就いたボーイング社では、リーン生産方式の導入を最優先課題の1つとして、製造現場のみならず社内や取引先にまで広げて現場主義の改革を進めている。

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サイコグラフィック変数(psychographic factor)

サイコグラフィック変数とは、マーケティング戦略における、市場細分化(セグメンテーション)の際の切り口の種類の一つ。心理的変数とも言う。具体的な変数として、ライフスタイル・パーソナリティー・社会的階層・価値観・購買動機などがある。

日本の場合、1980年代以降消費が多様化するにしたがって、従来の地理的変数、人口動態変数で見ても均一としか見えない消費者の間でも消費に対する傾向が異なる。(例えば、生活環境やプロファイルがまったく同じ30歳の主婦が食品を生協で買ったりデパ地下で買ったりする)

そのことを説明するために、サイコグラフィック変数の重要性が高まった。90年代には、特定の価値観やパーソナリティーを持った消費者をどうグループ化し、効果的な広告メッセージを発信するかということが、マーケティングの大きな課題となった。

消費者のライフスタイルや価値観を分類するために、フロイトやユングを代表とする精神分析理論、社会心理学、人格因子分析、ロジャーズの普及段階理論などが応用され、さまざまな指標やグルーピングのモデルが作られている。近年では、エコロジーとエコノミーを両立させたいと考える傾向を指す「LOHAS(lifestyle of health and sustainability)」などが、新たな心理的変数の例と言える。

21世紀に入り、インターネットの普及と共に実際の行動履歴の定量化や個々の消費者の好みを直接データベース化することが容易になったことや、こうした分類が実際の消費行動にどの程度直接的な関連があるのかに疑問が投げかけられたことなどから、心理的変数を主軸にしたセグメンテーションは以前に比べて下火になった。

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リーチ(reach)

「リーチ」とは
コミュニケーションにおいて、情報を交換しあう人数のことを言う。

P.エバンス（コンサルティング会社のボストン・コンサルティング・グループ）が述べているが、
かつてはコミュニケーションにおけるリーチとリッチネスの
トレードオフといわれる関係が成り立っていた。

リッチネスを追求すると、伝える相手に隣接することが要求されたり
専用の伝達経路が必要だったり、費用や物理的制限によって伝えられる対象の規模が限られたりした。
逆に、リーチを追求すると、帯域幅、カスタマイズの度合い、
インタラクティブ性、すなわちリッチネスの点で妥協しなければならなかった。

しかし、こうした伝統的なルールはデジタル技術やネットワーク技術によって変わりつつある。
バーチャル市場では誰もがインタラクティブ性とカスタマイズ性を維持しながら
大量の情報を多くの人間と交換することができる。

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コンカレント・エンジニアリング（concurrent engineering）

コンカレント・エンジニアリングとは、業務を同時進行させることで、開発期間や納期の短縮など効率化を進める手法のことである。

コンカレント・エンジニアリングには、開発・設計から製造までの研究開発オペレーションを統合する情報システムとして、例えばＣＡＤ・ＣＡＭシステムなどを導入することが多い。

また、コンカレント・エンジニアリングの実施には、開発・設計部門、調達部門、製造部門、サービス部門、マーケティング部門など部門横断的に調整やコントロールが必要となる。
そのため、プロジェクトベースでのプロジェクト・マネージャー（プロダクト・マネージャーとも呼ばれる）が、基本方針策定や実行計画策定、実施を統括している場合が多い。

コンカレント・エンジニアリングが効果的でないケースもある。
例えば、モジュール部品製造を海外に移転しているなど、部門が地理的に分散しており、部門間の情報交換や調整の効率が悪い場合である。

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4R(Rank,Realistic,Reach,Response)

4Rとはセグメンテーションを行う際の留意点のこと。
　Rank（優先順位）
　Realistic（有効な規模）
　Reach（到達可能性）
　Response（測定可能性）

の４つの条件。

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製品ブランド (product brand)

製品ブランドとは、個々の製品、サービスに展開しているブランドのこと。

ブランドの階層には主に以下のの３層がある。

1.）コーポレート・ブランド　
2.）ファミリー・ブランド　
3.）製品ブランド

なお、製品ブランドにファミリー・ブランドやコーポレート・ブランドを冠することを「マスター・ブランド戦略」、個々のブランドを独立して展開することを「マルチ・ブランド戦略」と呼ぶ。

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成熟期（maturity stage）

製品が市場に普及し、市場の成長が鈍る段階のこと。

時間を横軸、売上高を縦軸とした製品ライフサイクルでは、「導入期」「成長期」「成熟期」「衰退期」の４段階を経ながら、Ｓ字型のカーブが描かれる。
成熟期では市場規模がほぼ一定であるため、企業は、自社のシェアを最大化する動きをみせる。
この段階になると、少数の企業が大部分の市場シェアを獲得している。
このようなリーダー企業にとっては、シェアの維持、もしくは拡大が目標となる。
そのため、販売量拡大を狙った低価格政策がしばしば用いられる。
一方、小規模な下位企業にとっては、生き残ることが第一目標となる。
戦略としては、特定の市場セグメント（その企業が独自の強みを発揮でき、かつ必要とされる経営資源がそれほど多くないセグメント）をターゲットとし、そこに集中する戦略が多く見られる。

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