販売促進戦略とは、広告によって高まった消費者の関心を実売に直結させる、マーケティングのプッシュ戦略を指す。
広告が顧客の意識下に累積的にイメージを浸透させていくアプローチなのに対し、販売促進は、比較的即物的な面が強い。
販売促進は、流通業者向けと消費者向けの2つに分かれる。チャネル向けの販売促進は、卸売業者や小売業者へのインセンティブであり、消費者の目には触れないことも多い。一方、消費者向け販売促進は、主に流通業者を介して潜在顧客に試用を促したり、値引きや記念品などのおまけ（景品）を付けたりなどの手段を講じることによって、購入意向を促すものである。
販売促進は労働集約的な仕事であり、通常はSP会社と呼ばれる小規模な販売促進専門の代理店が主要業務を担当することが多い。しかし、大型キャンペーンやイベントはテレビ広告や新聞のPRなどと連動する傾向にあるので、大手の広告代理店が中心となって総合調整するケースが増えている。
なお、店頭でのディスプレーやプロモーション用パッケージ、カタログの作成なども、目立たないが重要な販促業務の一環である。
また、販売促進は広告と違って、流通業者に働きかけ、流通業者側がこれを受けて、単独であるいはメーカーと共同で消費者に購買をプッシュするものである。
ただし、押し込み販売にならないように、特にブランド品の場合は、築き上げたブランド資産を崩さないよう細心の注意が必要となる。
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ボラティリティとは、広義では数値やデータのばらつき具合を指す。
狭義では、株式の値動きの乱高下や幅を指す。
株価のボラティリティが大きいとオプション価格は高くなり（価値が上がる）、ボラティリティが小さいとオプション価格は小さくなる（価値が下がる）。
株価のボラティリティがオプション価格を決定するという考え方は、「ブラック・ショールズ公式」にも反映されており、実務でも広く活用されている。
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企業が将来どれだけのキャッシュフローを生み出すかを現在価値で評価したのが企業価値である。
株主価値は、そこから負債を差し引き、株主に帰属する価値を求めたもののこと。
企業を評価する指標として、従来は売上高、経常利益が重視されていた。しかし、近年になって欧米流の株主重視の考え方が広まるにつれ、わが国でも株主価値の最大化が求められるようになってきた。
なお、株主価値について、株主が受け取る配当が大きいことが株主にとって価値が高いとと考える人もいるが、これは誤りである。
過度の配当によって社内留保が減り、適切な投資ができなくなると、むしろ将来のキャッシュフローが減少し、株主価値は低下してしまうからだ。
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マクロ環境分析とは、自社ではコントロールできない、企業活動に影響を与える外部環境要因の分析のこと。
マクロ環境分析ではPEST（Politics（政治）、Economy（経済）、Society（社会）、Technology（技術））のフレームワークを使って自社の事業に関係の深い重要な要因や環境変化を分析する。
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テクニカル・バリューとは、
企業側がコストや適正な利益を計上して算出した「計算上の製品価格」のことを言う。
カスタマー・バリューよりも低い場合は値付けが容易だが、
テクニカル・バリューよりカスタマー・バリューの方が低い場合は
マーケティングによる顧客の啓蒙が重要になってくる。
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リーダーとは、市場で最大のシェアを持つ企業を指す。
ノースウェスタン大学のＰ.コトラー教授は、企業の競争上の地位を「リーダー」「フォロワー」「ニッチャー」「チャレンジャー」の４つに分類し、それぞれの地位に応じた戦略を取ることが望ましいとしている。
乗用車のトヨタ自動車やウィスキーのサントリー、広告の電通などが典型例である。
リーダーはその最大シェアを生かし、多くの優位性を持つ。
・規模の経済、経験効果が働くため、製造コストは低く、収益性が高くなる
・顧客は１分野に１ブランド、つまりリーダー企業しか認知しない場合が多い。スペースが限られる小売店ではトップブランド製品のみが置かれるなど、ブランド認知が強化される状況が増える
・リーダー企業に流通チャネルから声をかけてくるなど、多くの有力なチャネルが確保しやすいのが特徴
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デモグラフィック変数とは、マーケティング戦略における市場細分化(セグメンテーション)の際の切り口の種類の1つ。人口動態変数とも言う。具体的な変数として、年齢・性別・家族構成・家庭のライフサイクル・所得水準・職業・学歴・宗教・人種・国籍などがある。
人口動態変数は、以下の2つの理由からマーケティングの実務で顧客をグループ化する際の基準として最もよく用いられている。
1つは、この変数が実際の消費者のニーズや製品・サービス使用率などと密接に結びつくためである。例えば、外食や衣料品、メディア・通信業といったビジネスにおいては、年齢層によって製品に対するニーズがまったく変わってくるため、ユーザーの年齢とライフサイクルを把握することがマーケティング上欠かせない。
また、自動車・ファッションアクセサリー・レジャー・不動産・金融サービスなどの高額商品・奢侈品などは、ユーザーの所得水準ごとに市場をセグメントして製品ラインナップを開発する、あるいは自社のターゲット顧客を絞り込むことが必須となる。
もう1つの理由は、人口動態に関する公的な調査統計が数多く出回っており、二次データとしての入手が非常に容易なためである。例えば日本の場合、主要な人口動態に関する統計は総務省統計局のページ(http://portal.stat.go.jp/)から相当詳しいデータを入手することが可能だ。必要な統計の在処が分からない場合でも、統計局に電話すれば相談に応じてもらえる。
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特定のブランドや製品に対して、顧客が認識しているイメージを2軸で表したもの。知覚マッピングとも言う。
マーケティング戦略を立案する際、ターゲットであるセグメントに対して競合と自社の違いを認識させるため、各企業は製品やブランドのポジショニングを決定し、マーケティングミックスを駆使して、そのポジショニングを体現している。
しかし環境の変化などにより、商品やブランドが顧客に企業の意図とは異なる軸で認知されることがある。その結果、ポジショニング・マップとパーセプション・マップが異なり、商品やブランドが支持されなくなってしまう。
このような認識の差を埋めるべく、マーケティング戦略を立案する際は、顧客の認識を示すパーセプション・マップを作成するのである。それが現行のマーケティング戦略が示すポジショニング・マップと整合しているかをチェックし、もしずれているならば、ポジショニングもしくはターゲット自体を修正する必要がある。
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セカンダリーマーケット（secondly market）とは、消費者同士でなされる中古品市場。
中古品市場の存在が大きくなると、新製品市場における業界構造にも影響を与えるようになる。
例えば、近年では、本や乳幼児衣料・用品などリサイクル・マーケットなどが発達してきており、出版社や乳幼児向け製造メーカーの売り上げに対するインパクトも大きくなっている。
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KBFとは、Key Buying Factorの略で、顧客が商品の購買を決める際に重視する要素のこと。
KBFを見極めるには、顧客をとりまく外部環境を分析したうえで、ターゲットは誰か、DMU（主要購買決定者）は誰か、購買決定プロセスのどこが顧客にとって重要なのか、４P（Product、Price、Place、Promotion）のどこが顧客にとって重要なのか、といった切り口で顧客のニーズを分析し、どうすれば顧客は買うのかを考える必要がある。
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ビジネス・マーケティングとは、法人顧客向けに商品・サービスのマーケティングを行うこと。生産財マーケティングのこと。
法人を主要顧客とするビジネスにおいても、マーケティングの考え方やマーケティング・プロセスは有効である。
ただし、顧客特性や購買プロセス、製品特性が消費財とは異なっているため、力点の置き方を変える必要がある。
具体的には、消費財マーケティングに比べ、広告の重要度が低い半面、対面営業の重要度が増す。
また、個々の顧客に応じた弾力的な価格政策なども必要になる。
最終意思決定者とエンドユーザーが異なる場合も多いため、誰からアプローチし、誰に何を訴求すべきかといった発想も必要になってくる。
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中期経営計画とは、企業が中期的に目指す、あるべき姿と現状とのギャップを埋めるための計画を指す。明確な定義はないが、3～5年程度の中期を指すことが多い。
中期経営計画は、5～10年を念頭に設定された経営ビジョンを実現するために、中期（3～5年）でやっておくべきことを明確にしたものである。売上や利益目標、ROEなどの定量的な数値で、課題も具体的かつ明確なものが多い。
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ROAとは、どれだけの資産（つまり総資産）を使って、どれだけの利益を上げているかを示す指標である。
ROA ＝ 経常利益 ÷ 総資産
計算式中の分子の「利益」としては、会社の財務活動も含めた通常の活動から得られた利益を表す経常利益、もしくは財務活動を切り離した支払利息控除前経常利益を使用する（支払利息控除前経常利益を用いるのは、貸借対照表（B/S）の上の「資金の調達源泉」については無視し、純粋にどれだけの資産を使ってどれだけの利益を生み出したかを把握するためである）。
ROAは、以下のように２つの比率に分解することができる。
ROA ＝ （利益÷売上高）×（売上高÷総資産）
＝ 売上高利益率 × 総資産回転率
ここから、ROAを上げるためには、売上高利益率あるいは総資産回転率を向上させる必要があることがわかる。ただし、一般的にはこの両者はトレードオフ（一方が向上すると、もう一方が低下する）の関係にあると言われており、どちらを重視するかの選択を慎重に行わなくてはならない。
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ペネトレーション・プライシングとは、市場シェアを獲得するために価格設定をコスト以下、あるいはコストとほぼ同等に抑えることで、競合他社の追随を断念させるもの。市場浸透価格設定ともいう。新製品の、導入期の価格戦略の1つである。
ペネトレーション・プライシングというこの手法は、販売量が上がるにつれて単位コストが顕著に下がるという仮定に基づいている。まず、経験を積むことによって、生産プロセスはより効率的になり、従業員は熟練し、原材料や部品の大量購入が行われるようになることから、変動費が低減する（経験効果）。同時に生産量増大に伴って、固定費が分散されるようになることから、単位当たりの固定費も低減していく（規模の経済）。
かつて日本のメーカーが海外に進出したときには、こうした原価低減を見越した、ペネトレーション・プライシングが採用された。この戦略の成功のカギは、将来の需要を正確に見積もること、そして競合他社が追随する機会を取り除くことにある。
ペネトレーション・プライシングの特徴として、以下が挙げられる。
前提条件：広い潜在市場が存在する／価格弾力性が大きく、価格変動による需要への影響が大きい／経験効果により投資の回収ができる
期待効果：早い時期に高い市場シェアを獲得できる／低マージンのため競合他社の参入意欲を減退させる／製品ブランドを広く消費者に認知させることができる／莫大な利益を享受できる可能性を持つ
リスク：期待通りに原価が下がるとは限らない／設備投資や資金繰りにおいてリスクが大きい
なお、ペネトレーション・プライシングとは逆に、早期の資金回収を目的に、製品ライフサイクルの初期段階で価格を高く設定する価格戦略を、スキミング・プライシングと呼ぶ。
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ソリューションとはビジネス・マーケティングにおいて、単に製品をその性能や価格で販売ではなく、法人顧客の根本的なニーズに対する包括的な解決策を提供することを指す。
商品の売り手が差別化できず、いわゆる「納入業者」の立場となってしまうと、価格交渉力がなくなり収益を下げる。ソリューションは、こうした状況を回避し、適正価格を維持するための差別化のキーになる。
ソリューションの成功例としては、IBMが代表的である。IBMは「パソコン、メインフレームや付随するソフト、サービスを売る」という発想から、「コスト削減やマーケティング力強化といった法人顧客本来のニーズに対して、ITを軸としたソリューションを提供する」という発想の事業へ徹底的に移行し、収益力を大きく改善した。
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